عارضه یابی زنجیره تامین با استفاده از استاندارد CSCMP- قسمت ۷

انجام پیش بینی سفارش کالا

شناسایی خطاهای پیش بینی سفارش کالا

برطرف کردن خطاهای سفارش کالا

نهایی کردن سفارش کالا

بازپرسازی

در مدل CPFR فاز برنامه‌ریزی از بیشترین اهمیت برخوردار است چرا که در این فاز توافقات و همکاری‌ها بین اعضای زنجیره تامین تعیین می‌شود و بقیه‌ی مراحل تنها کارهای عملیاتی هستند که بر اساس قواعد ایجاد شده در فاز برنامه‌ریزی اجرا می‌گردند.
در واقع در مقایسه با دو مدل فرآیندگرای قبلی مدیریت زنجیره تامین، تمرکز مدل CPFR بر روی فناوری اطلاعات است و این مدل با استفاده از ابزارها و فرآیندهای مرسوم به دنبال بهبود برنامه‌ریزی زنجیره تامین از طریق بهبود جریان اطلاعات می‌باشد. در نتیجه مدل CPFR به عنوان سومین متدولوژی فراگیر مدیریت زنجیره تامین به حساب می‌آید (عطاران و عطاران، ۲۰۰۷).

مدل کارت امتیازی متوازن (BSC)

به طور کلی هدف هر سیستم سنجش عملکرد، سوق دادن کلیه مدیران و پرسنل به سمت اجرای موفقیت‌آمیز استراتژی‌های سازمان می‌باشد. سازمان‌هایی که می‌توانند استراتژی‌هایشان را به سیستم سنجش عملکرد ترجمه کنند، در اجرای استراتژی خود خیلی بهتر عمل می‌کنند؛ چرا که آن‌ها اهدافشان را به کلیه پرسنل سازمان منتقل کرده‌اند. کارت امتیازی متوازن، کارتی است که در آن استراتژی به یک مجموعه‌ی یکپارچه از شاخص‌های مالی و غیر مالی ارتباط داده می‌شود (کاپلان[۵۳]، ۱۹۹۴).
کارت امتیازی متوازن در سال ۱۹۹۲ توسط کاپلان و نورتون[۵۴] برای اندازه‌گیری عملکرد ابداع شد که شامل مجموعه‌ای از معیارهاست که به مدیران دیدگاهی وسیع ولی جامع از کسب و کارشان ارائه می‌دهد. تا سال ۲۰۰۱ کارت امتیازی متوازن به عنوان یکی از ۱۵ ابزار مدیریتی پرکاربرد، کم خطا و موثر بین مدیران شرکت‌های مختلف در ۲۲ کشور دنیا شناخته شده بود و روز به روز به استفاده کنندگان آن اضافه می‌شود.
در رویکرد کارت امتیازی متوازن سازمان به چهار وجه مختلف تقسیم می‌شوند، این چهار وجه عبارتند از (کاپلان و نورتون، ۱۳۹۰):
وجه مالی: این جنبه نوعاً مربوط به قابلیت سودآوری می‌باشد و به وسیله نرخ بازگشت سرمایه و ارزش افزوده اقتصادی سنجیده می‌شود.
وجه مشتریاین جنبه شامل سنجش کلی نتایج موفقیت استراتژی شرکت می‌باشد. مانند رضایت مشتری، حفظ مشتری و غیره.
وجه فرآیندهای داخلی کسب‌وکاراین جنبه بر فرآیندهای داخلی که بیشترین تاثیر را بر رضایت‌مندی مشتری و موفقیت سازمان در حصول اهداف مالی دارند، شامل می‌شود.
وجه رشد و یادگیری: این جنبه به عنوان زیر بنایی برای سازمان محسوب می‌شود که برای رسیدن به رشد بلندمدت و بهبود وضعیت نیروی انسانی، روش‌های سازمان و غیره باید مدیریت شود.
تذکر این نکته لازم است که این وجوه که در کارت امتیازی متوازن در نظر گرفته می‌شوند قابل تغییر هستند. به عبارتی ممکن است سازمان اهداف مالی را دنبال نکند در این صورت می‌تواند وجه مالی را برای این سازمان حذف کرد و وجهی دیگر را در نظر گرفت. منظور از بیان این نکته این است که وجوه نام برده شده که در کارت امتیازی متوازن در نظر گرفته می‌شوند، هم از نظر تعداد و هم از نظر نوع و اسم، انعطاف پذیر و قابل تغییر می‌باشند. نحوه ارتباط بین بخش‌های مختلف کارت امتیازی متوازن به صورت شکل ‏۲‑۳ می‌باشد:
شکل ‏۲‑۳ : چارچوب BSC
چارچوب نشان داده شده در شکل، گویای این مطلب است که کارت امتیازی متوازن یک مفهوم برای تعبیر اهداف استراتژیک سازمانی به مجموعه بیانگرهای عملکرد در طی چهار وجه مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی و رشد و یادگیری می‌باشد. با کارت امتیازی متوازن یک سازمان هم عملکرد جاری و هم تلاش‌ها برای فرآیند اصلاحی، آموزش کارکنان و افزایش سیستم‌های اطلاعاتی را بهبود می‌بخشد (کاپلان و نورتون، ۱۳۹۰).
با توجه به موارد ذکر شده در بالا، بسیاری از محققین از مدل BSC (و یا مدل‌هایی ابتکاری بر مبنای منطق این مدل) به جهت تعریف سیستم ارزیابی عملکرد زنجیره تامین استفاده کرده‌اند. البته با توجه به ماهیت استراتژیک شاخص‌های موجود در نحوه‌ی ارزیابی مدل BSC، بهتر است تا از ترکیب این مدل با مدل‌هایی که بیشتر جنبه‌ی فرآیندی و عملیاتی ارزیابی را مد نظر قرار می‌دهند، استفاده کرد. لذا بسیاری از محققان پیشنهاد ترکیب مدل BSC با مدل‌هایی نظیر SCOR را مطرح کرده‌اند.

مدل APQC

مدل APQC[55] توسط مرکز بهره‌وری و کیفیت آمریکا و در سال ۱۹۷۷ با درخواست شرکت‌های برتر مطرح شده در مجله فورچون و مقامات رسمی دولت امریکا تاسیس شد که البته فعالیت‌های این مرکز محدود به کشور امریکا نمی‌باشد و با بسیاری از سازمان‌ها از کشورهای مختلف در ارتباط است.
چارچوب طبقه بندی فرآیندی[۵۶] (PCF) که توسط مرکز بهره‌وری و کیفیت آمریکا (APQC) ارائه شده است، مبتنی بر زنجیره ارزش پورتر[۵۷] می‌باشد. این چارچوب که از بررسی و الگوبرداری از صدها سازمان برتر جهانی به دست آمده و تاکنون چندین بار بروز رسانی شده است، یکی از مدل‌های مرجع فرآیندی موجود در دنیای مدیریت است که در آن تلاش شده تمامی فرآیندهای موجود سازمان تا حد امکان تا سطح فعالیت شناسایی شوند. می‌توان گفت این مدل یکی از بهترین چارچوب‌هایی است که به سازمان‌ها کمک می‌کند با توجه به صنعتی که در آن فعالیت می‌کنند، فرآیندهای لازم برای خلق ارزش برای مشتری را شناخته و در راستای بهبود این فرآیندها اقدام کنند (الاری[۵۸]، ۲۰۰۴).
این مدل کلیه فرآیندهای یک سازمان تولیدی – خدماتی را در چهار سطح دسته‌های فرآیندی[۵۹]، گروه‌های فرآیندی[۶۰]، فرآیند[۶۱] و فعالیت[۶۲] ارایه می‌کند. دسته‌های فرآیندی بالاترین سطح فرآیندها در سازمان هستند، مانند مدیریت خدمات مشتری، مدیریت منابع مالی و یا مدیریت منابع انسانی. گروه‌های فرآیندی سطح بعدی فرآیندهای سازمانی هستند که می‌توان به خدمات پس از فروش، تهیه و تدارک کالا، حساب‌های پرداختنی و استخدام پرسنل اشاره کرد. در سطح بعدی فرآیندها قرار دارند. فرآیندها مجموعه‌ای از فعالیت‌های بهم مرتبط می‌باشند که در ازای دریافت ورودی و مصرف منابع، خروجی و نتیجه را حاصل می‌کنند. عملکرد فرآیندها دائماً توسط استانداردهای سیستم‌های کنترل مدیریت در سازمان، مورد بررسی قرار می‌گیرد. آخرین سطح، فعالیت‌ها هستند. فعالیت‌ها رویدادها و اتفاقاتی هستند که هنگام اجرای یک فرآیند به وقوع می‌پیوندند. دریافت درخواست مشتری و رسیدگی به شکایات وی و یا مذاکره قراردادهای خرید، نمونه‌هایی از این فعالیت‌ها هستند. مدل APQC دارای یک مدل فرا صنعتی و یازده مدل مختص صنایع هوافضا و دفاعی، خودروسازی، بانکداری، تولید و پخش برنامه‌های رادیو و تلویزیون، محصولات مصرفی، آموزش، تولیدکنندگان انرژی الکتریکی، بالا دستی نفت، پایین دستی نفت، دارویی و مخابرات است. مدل APQC در بالاترین سطح خود دارای پنج دسته فرآیند عملیاتی و هفت دسته فرآیند مدیریت و پشتیبانی است که در شکل ‏۲‑۴ نشان داده شده است. در این چارچوب نیز بازاریابی و فروش در زمره فرآیندهای عملیاتی قرار گرفته‌اند که مستقیماً ارزش آفرینی می‌کنند (محمدرائی نائینی و همکاران، ۱۳۹۳).
شکل ‏۲‑۴: چارچوب طبقه بندی فرآیندی در مدل APQC

روش‌های عارضه‌یابی زنجیره تامین

در این پایان‌نامه سعی شده است تا در حد امکان بین دو مفهوم ارزیابی زنجیره تامین (SCAudit/Evaluation) و عارضه‌یابی زنجیره تامین (SC Diagnosis) تفاوت قائل شویم. در این بخش سعی داریم به طور خاص به معرفی انواع ابزارها و روش‌های عارضه‌یابی زنجیره تامین بپردازیم. البته بیشتر روش‌های عارضه‌یابی لجستیک بر معیارهای اندازه‌گیری عملکرد تکیه دارند و در بیشتر موارد ابزار کمی هستند. بدین معنا که با تعریف مقیاس‌های کلان و به دنبال آن شاخص‌های کمی عملیاتی گوناگون به ثبت و مستندسازی فرآیندهای زنجیره تامین می‌پردازند. سپس با اجرای بهینه کاوی و آنالیز گپ، سعی در مقایسه‌ی عملکرد خود با سایر پیشگامان صنعت می‌کنند. روش‌های کمی اگرچه به شکل دقیق‌تری به عارضه‌یابی زنجیره تامین می‌پردازند، اما وجود مشکلات گوناگون از کارایی آن‌ها در عمل می‌کاهد. مواردی نظیر عدم داشتن داده‌های مناسب برای اندازه‌گیری شاخص‌ها، عدم وجود تعاریف استاندارد در نحوه‌ی محاسبه‌ی شاخص‌ها، دشوار بودن و هزینه بر بودن دسترسی به داده‌های سایر سازمان‌ها در جهت اجرای درست بهینه کاوی و غیره از جمله مشکلات گوناگونی است که به هنگام اجرای یک مدل عارضه‌یابی کمی با آن مواجه خواهیم بود.
از طرف دیگر برخی روشهای عارضه‌یابی به شکل کیفی به شناسایی گلوگاه‌ها و عارضه‌ها می‌پردازند. به عنوان مثال با مطرح کردن یکسری سوالات با جواب‌های صفر و یک (بله/خیر) به دنبال یافتن عارضه‌ها هستند. مثال زیر می‌تواند تفاوت این دو رویکرد را نشان دهد:
فرض کنیم در سازمان کیفیت محصول نهایی و یا خدمت ارائه شده دارای مشکل است. اگر بخواهیم با رویکرد کمی به شناسایی عارضه‌ی فوق بپردازیم، لازم است تا ابتدا یکسری شاخص‌های کمی را اندازه‌گیری کنیم. مثلا کیفیت مواد اولیه، درصد قطعات معیوب تولیدی، درصد مواد مصرفی در محصول. سپس این شاخص‌ها را با مقدار ایده‌آل (که می‌تواند مقدار شاخص برای شرکت‌های موفق باشد) مقایسه می‌کنیم و اگر اختلاف معناداری وجود داشته باشد، این مشکل را به عنوان عارضه ثبت می‌کنیم. اما اگر چنانچه بخواهیم با رویکرد کیفی به کشف عارضه‌ی فوق بپردازیم، بایستی با مطرح کردن یکسری سوالات مناسب، این عارضه‌ها را پیدا کنیم. سوالاتی نظیر:
آیا محصول مطابق با دستورالعمل ساخت، تولید می‌شود یا خیر؟
آیا محصول نیاز مشتری را برطرف می‌کند یا خیر؟
آیا مشتری رضایت کامل از محصول دارد یا خیر؟

برای دانلود متن کامل این پایان نامه به سایت  fumi.ir  مراجعه نمایید.