عارضه یابی زنجیره تامین با استفاده از استاندارد CSCMP- قسمت ۳

بیامون[۳۲] چارچوب پیشنهادی خود برای اندازه‌گیری عملکرد را با اشاره به اینکه عملکرد لجستیک نمی‌تواند به صورت کامل توسط یک معیار منحصر بفرد اندازه‌گیری شود، ادامه می‌دهد که یک سیستم اندازه‌گیری عملکرد می‌بایست بر سه نوع مجزای اندازه‌گیری عملکرد تاکید داشته باشد.
لی و بلینگتون[۳۳] و همچنین مایزل[۳۴] در سال ۱۹۹۲ عنوان می‌کنند که سیستم اندازه‌گیری عملکرد به جای نگرش بخشی یا دپارتمانی بایستی فرایندنگر باشد. تمرکز بر روی محدوده‌های بخشی باعث عدم موفقیت در سازماندهی سیستم اجرا می‌شود.
آرامیان[۳۵] و همکاران در سال ۲۰۰۷ به معرفی یک مدل مفهومی برای اندازه‌گیری عملکرد زنجیره تامین صنعت غذایی پرداخته‌اند. آن‌ ها با توجه به موردکاوی مورد مطالعه شان (زنجیره تامین گوجه فرنگی هلند – آلمان) به دسته بندی شاخص‌ها دست زده‌اند که ۴ دسته‌ی اصلی مدل آن‌ ها برای مطالعه‌ی زنجیره تامین عبارتند از:
۱) کارایی؛ ۲) انعطاف پذیری؛ ۳) پاسخگویی؛ ۴) کیفیت غذا.
همچنین در این مطالعه شاخص‌ها از دو جنبه‌ی مالی و غیرمالی و با توجه به ساختار منحصربفرد زنجیره‌های تامین مواد غذایی تشکیل شده‌اند.
مین[۳۶] و همکاران در سال ۲۰۰۹ به ارائه‌ یک چارچوب منسجم ارزیابی عملکرد زنجیره تامین برای سازمان‌های متوسط و کوچک پرداخته‌اند. چارچوب پیشنهادی آن‌ ها به ترکیب دو مدل BSC و SCOR می‌پردازد و در ادامه در مورد نحوه‌ی بکارگیری این مدل راهنمایی‌های لازم را مطرح کرده‌اند. این تحقیق در نهایت به معرفی مجموعه‌ای از شاخص‌های عملکردی زنجیره تامین برای سازمان‌های متوسط و کوچک پرداخته است. همچنین ارتباط شاخص‌های معرفی شده در این تحقیق را با چرخه‌های متنوع موجود در زنجیره تامین نظیر تدارکات، تولید، سفارش دهی و غیره نشان داده است.
سبرینو[۳۷] و همکاران در سال ۲۰۱۱ پس از ارائه‌ مقدماتی از ارزیابی زنجیره‌های تامین و مدل‌های BSC و SCOR، به ارائه‌ چرخه‌ی مدیریت عملکرد سنتی پرداخته‌اند که در ادامه با افزودن یک حلقه‌ی کوچک به این چرخه، کارایی آن را افزایش داده‌اند. همچنین یک رویکرد چندمعیاره به منظور تعیین وزن تک تک شاخص‌ها و محاسبه‌ی امتیاز کلی ارزیابی هر بعد زنجیره تامین ارائه شده است. قدم‌های معرفی شده توسط سُبرینو در جهت ارزیابی عملکرد زنجیره‌های تامین به صورت ذیل می‌باشد:
ایجاد، سازمان دهی و آموزش یک تیم کاری: این قدم به عنوان اولین قدم در ارزیابی عملکرد زنجیره‌های تامین به حساب می‌آید. همچنین سُبرینو برای تعیین تعداد بهینه‌ی کارشناسان به ارائه‌ یک رابطه بر اساس میزان دقت مورد نیاز، تخمین میزان اشتباه کارشناسان و … پرداخته است.
تعیین ابعاد شاخص‌ها و شاخص‌های کلیدی عملکرد مرتبط با هر بعد: پس از تعیین تیم کاری، لازم است تا با توجه به وضعیت زنجیره تامین، الگوبرداری از سایر شرکت‌ها، نظر کارشناسان، ادبیات موضوع و اهداف سازمان به تعیین ابعاد گوناگون و شاخص‌های کلیدی عملکرد مرتبط با آن ابعاد پرداخت. نکته‌ی مهم و قابل توجه در خصوص تعریف KPI‌ها این است که نباید تمرکز زیادی بر روی جنبه‌های عملیاتی زنجیره تامین صورت پذیرد، بلکه اهداف و استراتژی‌های سازمان نیز در این KPI‌ها بایستی دیده شوند. از طرف دیگر تعیین نحوه‌ی اندازه‌گیری هر کدام از شاخص‌های عملکردی از اهمیت بالایی برخوردار است. همچنین ارتباط KPI‌ها با فرایندهای زنجیره تامین باید به خوبی مشخص شده باشد.
تعیین و تخصیص مقدار ایده آل برای هر KPI: تیم کاری ایجاد شده در فاز اول با توجه به ماهیت زنجیره تامین، روند داده‌های گذشته، الگوبرداری، ادبیات موضوع و نظرات خبرگان در این قسمت به تعیین مقادیری که هریک از KPI‌ها بایستی بدان برسند می‌پردازند.
تحلیل آینده‌ی KPI‌ها و هزینه‌های مرتبط با آن: این قسمت به تحلیل امکان دستیابی به اهداف تعیین شده برای KPI‌ها و هزینه‌های دستیابی بر اساس روش‌های مبتنی بر داده، شبیه‌سازی، ادبیات موضوع و نظر کارشناسان می‌پردازد.
شناسایی KPI‌های بحرانی و بهبود آن‌ هاپس از بخش ۴ (آنالیز KPI‌ها)، لازم است تا شاخص‌های دست نیافتنی یا پرهزینه را شناسایی نمود و الگویی برای بهبود آن‌ ها طراحی کرد.
تغییر دادن اهداف شاخص‌ها: در این بخش در صورت نیاز به تعریف مجدد مقدار هدف برای KPI‌هایی خواهیم پرداخت که در مراحل ۴ و ۵ دست نیافتنی بودن آن‌ ها با احتمال بالایی تایید شده است. در واقع سه مرحله‌ی ۴، ۵ و ۶ به عنوان یک حلقه‌ی بیرونی امکان ارتقای کارایی چرخه مدیریت عملکرد سنتی را فراهم می‌کند.
در ادامه‌ی مقاله روشی در جهت تعیین وزن و اولویت KPI‌ها در ارزیابی کلی زنجیره تامین ارائه شده‌است که امکان بررسی سازگاری قضاوت‌های مطرح‌شده از سوی تیم ارزیابی را فراهم می‌کند.
به دلیل اهمیت وجود هماهنگی بین بازیگران گوناگون زنجیره تامین و اثرات آن در اثربخشی مدیریت زنجیره، کوپروالرام در سال ۲۰۱۳ مقایسه‌ای بین مدیریت زنجیره تامین با تیم تقویت‌کننده با کارکرد خوب و متعادل ارائه داد. مدیریت موثر زنجیره تامین منافع بی‌شماری دارد. عموما منافع مدیریت موثر زنجیره تامین شامل موجودی‌های پایین‌تر، هزینه‌های کمتر، بهره‌وری بالاتر، توانایی بهبود یافته برای پاسخ به نوسانات تقاضا، زمان‌های تحویل کوتاهتر، سود بیشتر و وفاداری بیشتر مشتری است که برخی از اهداف تولید ناب را نیز در بر می‌گیرند.

مدل‌های مدیریت و ارزیابی عملکرد

با توجه به مزیت‌های مطرح شده در خصوص استفاده از مدل‌های نام آشنا و مطرح ارزیابی و مدیریت فرایندها، در ادامه‌ی این فصل ابتدا به دسته بندی این مدل‌ها خواهیم پرداخت و سپس به تعریف اجمالی برخی از مدل‌های مطرح می‌پردازیم.
علی رغم وجود تعداد زیادی از مدل‌های مختلف در زمینه‌ی سنجش عملکرد، افراد کمی به دسته بندی و مقایسه‌ی بین مدل‌های گوناگون پرداخته‌اند. گاناسکاران و کبو[۳۸] انواع مدل‌ها و ارزیابی‌ها را با توجه به دیدگاه‌های ذیل مورد دسته بندی قرار داده‌اند:
از منظر کارت امتیازی متوازن (با در نظر گرفتن جنبه‌های مالی، مشتریان، فرایندهای داخلی و رشد و آموزش)
از منظر مولفه‌های اندازه‌گیری عملکرد (نظیر منابع، خروجی‌ها و انعطاف پذیری)
از منظر موقعیت اندازه‌گیری در زنجیره تامین (نظیر برنامه‌ریزی، تامین، ساخت و تحویل)
از منظر سطح تصمیم‌گیری (استراتژیک، تاکتیکی و عملیاتی)
از منظر ماهیت اندازه‌گیری (مالی/غیر مالی)
از منظر مبنای اندازه‌گیری (کمی/غیر کمی)
از منظر سنتی بودن یا مدرن بودن اندازه‌گیری (برمبنای عملکرد/برمبنای ارزش)
همچنین با بررسی انواع کارهای صورت گرفته در زمینه‌ی انتخاب شاخص‌ها و سیستم‌های اندازه‌گیری عملکرد، می‌توان مدل‌های سنجش عملکرد زنجیره تامین را به سه دسته‌ی کلی زیر تقسیم بندی نمود (پاسیوتام[۳۹]، ۲۰۱۲):
جدول ‏۲‑۱: تقسیم بندی روش‌های ارزیابی عملکرد از سه دیدگاه

دیدگاه توصیف مثال از رویکردها
بر مبنای نتیجه این روش‌ها با در نظر گرفتن استراتژی‌ها و اهداف سازمان به تعیین شاخص‌ها و سیستم‌های سنجش عملکرد می‌پردازند. مدل کارت امتیازی متوازن
سلسله مراتبی با در نظر گرفتن سطوح مختلف تصمیم‌گیری به تعیین شاخص‌ها و سیستم‌های سنجش عملکرد می‌پردازند.
برای دانلود متن کامل پایان نامه به سایت  fotka.ir  مراجعه نمایید.