استراتژی های عمومی (ژنریک) مایکل پورتر

استراتژی های عمومی (ژنریک) مایکل پورتر

قبل از هر چیز تأکید می‌شود که استراتژی‌های کلان پورتر، برای سطح کسب و کار مصداق دارد و نه سطح بنگاه. در زمینه تجزیه و تحلیل وضع رقابتی، در دهه 1980، کتاب‌های مایکل پورتر دارای بیشترین خواننده بود. این کتاب‌ها عبارت بودند از استراتژی‌های رقابتی،  مزیت رقابتی و مزیت رقابتی ملت‌ها که هر سه به وسیله شرکت انتشاراتی پرس به ترتیب در سال های 1980، 1985 و 1989 منتشر شدند(پورتر،1384،ص21)

از دیدگاه پورتر، استراتژی‌ها به سازمان این مکان را می‌دهد که از سه مبنای متفاوت از مزیت‌های رقابتی بهره‌گیرد. آنها عبارت‌اند از:

  1. رهبری در هزینه‌ها[1]
  2. متفاوت یا متمایز[2] ساختن محصولات و خدمات
  3. تمرکز نمودن[3]همه توجه بر محصولات و خدماتی خاص

پورتر این سه مبنا را استراتژی‌های ژنریک یا عمومی می‌نامد.

در رهبری هزینه‌ها شرکت اقدام به تولید و عرضه محصولات استاندارد می‌کند که بهای تمام شده هر واحد برای مشتری (کسی که نسبت به قیمت حساسیت دارد) کاهش می‌یابد. مقصود از استراتژی متمایز ساختن محصول این است که محصولات و خدماتی عرضه شود که در صنعت مورد نظر به عنوان محصول یا خدمتی منحصر به فرد تلقی شوند و به مشتریانی عرضه شود که نسبت به قیمت حساسیت چندان زیادی نشان نمی‌دهند. مقصود از متمرکز کردن توجه بر محصولات و خدمات خاص این است که نیازهای گروه‌های کوچکی از مصرف‌کنندگان تامین شود.

استراتژی‌هایی را که پورتر ارائه می‌کند نیاز به ساختارهای سازمانی متفاوت، رویه‌های کنترل و سیستم‌های انگیزشی دارد. شرکت‌های بزرگ‌تر که به منابع بیشتری دست دارند از نظر رهبری درهزینه به رقابت می‌پردازند یا در صدد برمی‌آیند محصولات و خدماتی ویژه و متمایز از شرکت‌های رقیب عرضه نمایند، در حالی که اغلب، شرکت‌های کوچک‌تر توجه خود را معطوف به محصولات و خدمات خاص می‌کنند(پورتر،1384،ص21)

2-3-7) شرح استراتژی‌های کلان (عمومی) پورتر

2-3-7-1) استراتژی رهبری در هزینه‌ها

برای دانلود متن کامل پایان نامه ها اینجا کلیک کنید

 

در موارد زیر شرکت می‌تواند در یک صنعت، محصولاتی را با بهای تمام شده کمتر تولید و عرضه نماید:

  1. هنگامی که بازار متشکل از خریدارانی باشد که نسبت به قیمت حساسیت نشان می‌دهند، هنگامی که برای محصولات تمایز، مشتری چندان زیادی وجود نداشته باشد،
  2. هنگامی که مشتریان بین محصولات با نام‌ها و نشان‌های تجاری مختلف تفاوت چندان زیادی قائل نمی‌شوند.
  3. هنگامی که تعداد زیادی خریدار با توان‌های بالقوه چانه‌زنی در بازار وجود داشته باشند.

تلاش این استراتژی این است که محصولاتی از قیمت پایین‌تر از شرکت‌های رقیب به بازار عرضه کرده و بدان وسیله سهم بیشتری از بازار را به دست آورد و آن‌گاه با بالا بردن فروش تلاش کرد شرکت‌های رقیب را به کلی از بازار خارج نمود. معمولاً اگر شرکتی استراتژی «رهبری در هزینه‌ها» را به شیوه‌ای موفق به اجرا درآورد، این اقدام بر کل سازمان اثر می‌گذارد که در نتیجه شرکت مزبور دارای کارآیی بسیار بالا، سربار پایین، ضایعات قابل تحمل، مقداری مزایای جنبی، دقت زیاد در دادن درخواست برای بودجه، حیطه نظارت گسترده‌تر، کاهش هزینه‌های نگهداری و سرانجام مشارکت گسترده کارکنان درتلاش‌های مربوط به کنترل هزینه‌ها خواهد بود.

برخی از خطرهای ناشی از اجرای استراتژی “رهبری در هزینه‌ها” این است که امکان دارد شرکت‌های رقیب از این استراتژی تقلید نمایند و در نتیجه کل سود یک صنعت خاص کاهش یابد؛  پیشرفت‌های فن‌آوری در َآن صنعت موجب شود که استراتژی مزبور اثربخشی خود را از دست بدهد یا اینکه خریداران به ویژگی‌های دیگری به غیر از قیمت، توجه نمایند. شرکت‌های زیر، از نظر اجرای استراتژی‌های مبتنی بر کاهش هزینه‌ها و پیشرو شدن دراین زمینه عبارتند: از وال مارت، بیک، مک دونالد، بلاک اند دکر، لینکلن الکتریک و بریگز و استراتن(پورتر،1384،ص21).

2-3-7-2) استراتژی‌های تمایز

در استراتژی‌های تمایز، درجات مختلفی از تمایز را به وجود می‌آورند. متمایز بودن محصول یا خدمت به این معنی نیست که بهره‌مند شدن از مزیت رقابتی تضمین گردد، بویژه اگر محصولات استاندارد بتوانند به میزان زیادی نیازهای مشتریان را تامین کنند یا اگر شرکت‌های رقیب بتوانند از شرکتی که دارای ویژگی‌های متمایز است به سرعت تقلید نمایند. شرکت‌های رقیب نمی‌توانند به سرعت محصولات بادوام تولید و عرضه نمایند. مقصود از عرضه موفق محصولات متمایز این است که شرکت مربوطه می‌تواند، از نظر عرضه محصول از انعطاف‌پذیری بیشتر برخوردار شود، برای سازشکاری با محیط در حال تغییر از توان بیشتری برخوردار است، هزینه‌های کمتری به مصرف می‌رساند، برای نگهداری دستگاه‌ها، هزینه‌ کمتری می‌نماید، آرامش بیشتری دارد و از ویژگی‌های بیشتری برخوردار است.

استراتژی توسعه محصول نمونه‌ای است که شرکت بدان وسیله از مزیت حاصل از اجرای استراتژی مبتنی بر متمایز ساختن محصول برخوردار می‌شود. تنها پس از مطالعه دقیق درباره نیازها و سلیقه‌های خریداران باید در صدد اجرای استراتژی مبتنی بر متمایز ساختن محصول یا خدمت برآمد که دراین راستا باید با متمایز ساختن محصول، محصولی منحصر به فرد به بازار عرضه کرد که دارای ویژگی‌های مورد نظر مصرف‌کنندگان باشد. شرکتی که استراتژی تمایز را به شیوه‌ای موفق به اجرا درآورد می‌تواند قیمت محصول را نسبت به شرکت‌های رقیب بالاتر تعیین کند، زیرا به وفاداری مشتریان تکیه می‌نماید و مشتریان شیفته ویژگی متمایز و منحصر به فرد این نوع محصول خواهند شد. خطر یا ریسک ناشی از کاربرد استراتژی تمایز این است که امکان دارد قیمت بسیار بالایی که برای آن تعیین می‌شود، از نظر مشتری، موجه نباشد اگر چنین چیزی روی دهد، استراتژی رهبری در هزینه‌ها می‌تواند موجب شکست استراتژی مبتنی بر متمایز ساختن محصول گردد. خطر یا ریسک دیگری که از به کارگیری استراتژی تمایز وجود دارد، این است که امکان دارد شرکت‌های رقیب به شیوه‌های گوناگون، نسخه دومی از همین محصول با همین ویژگی‌ها تولید و عرضه کنند. بدین‌گونه، شرکت‌ها باید در صدد دستیابی به منابع بادوام با ویژگی‌های منحصر به فرد باشند، به گونه‌ای که شرکت‌های رقیب نتوانند به سرعت و با هزینه‌ اندکی به آنها دست یابند یا از آنها تقلید نمایند  (پورتر،1384،ص22).

2-3-7-3) استراتژی‌های متمرکز

این استراتژی بر گروه خاصی از مشتریان تمرکز دارد. ‌ تمرکز برگروه خاصی از مشتریان هنگامی موفق است که بخشی از صنعت دارای اندازه و وسعت کافی و از رشد بالقوه برخوردار باشد و سرانجام این که این موفقیت از نظر شرکت‌های عمده و رقیب، از اهمیت زیادی برخوردار نباشد. استراتژی‌هایی مانند رسوخ در بازار و توسعه بازار به گونه‌ای هستند که می‌توان به میزان زیادی از مزایای ناشی از تمرکز بر گروه خاصی از مشتریان استفاده کرد. شرکت‌های بزرگ و آنهایی که در سطح متوسط قرار دارند تنها زمانی می‌توانند از استراتژی‌‌های مبتنی بر تمرکز برگروه خاصی از مشتریان استفاده کنند که این استراتژی را با استراتژی‌های مبتنی بر رهبری در هزینه‌ها و متمایز ساختن محصول در هم آمیزند.

در واقع، همه شرکت‌ها به گونه‌ای از استراتژی تمایز استفاده می‌کنند از آنجا که تنها یک شرکت می‌تواند با کمترین هزینه محصولاتی بسیار متمایز از محصولات شرکت‌های رقیب ارائه نماید، در صنعت مربوطه سایر شرکت‌ها باید برای متمایز ساختن محصول خود درصدد راه‌های دیگری بر‌‌آیند. استراتژی‌های مبتنی بر تمرکز بر گروه‌های خاصی از مشتریان زمانی بسیار اثربخش خواهد بود که مشتریان دارای سلیقه‌‌های بسیار متمایز باشند و شرکت‌های رقیب در صدد دستیابی به همین بخش از بازار نباشند. خطرهای ناشی از اجرای استراتژی مبتنی بر تمرکز بر گروه خاصی از مشتریان به شرح زیر است:  تعداد زیادی از شرکت‌های رقیب متوجه این واقعیت می‌شوند که شرکت توانسته استراتژی مزبور را به شیوه‌ای موفق به اجرا درآورد و در صدد ارائه نسخه دومی از همین استراتژی‌ بر می‌آیند یا اینکه سلیقه مشتریان تغییر می‌کند و نسبت به ویژگی‌های محصول مزبور بی‌علاقه می‌شوند.  سازمانی که از استراتژی مبتنی بر تمرکز بر گروه خاصی از مشتریان استفاده می‌کند می‌کوشد خدمات خاصی را به بازاری محدود عرضه کند که این بازار می‌تواند به صورت منطقه جغرافیایی، بخش خاصی از مصرف کنندگان یک محصول یا گروه‌های ویژه‌ای از مشتریان باشد (در حالی که شرکت‌های رقیب در بازارهای گسترده‌تر فعالیت می‌کنند) (پورتر،1384،ص22).

[1] COST LEADERSHIP

[2]  ‎DIFFERENTIATION

[3]  ‎FOCUS