منابع تحقیق درباره سلسله مراتب، انتقال اطلاعات، بهبود عملکرد

اگر سیستم تغییر باز باشد، می‌تواند کل سازمان را تحت تأثیر قرار دهد. همچنین بسته به موقعیت، می‌تواند تغییر اساسی یا تغییرات فرعی یا اصلاحات ایجاد کند. به نظر می‌رسد بتوان این دیدگاه را در قالب جدول زیر به نمایش در آورد ( وزین کریمیان ، 1389).
جدول شماره 2-4 انواع نظام تغییر و حوزه‌های تأثیر آنها
سیستم تغییر
نوع
حوزه تأثیر

باز
کل سازمان

نسبتاً بسته
بخشی از سازمان

2-5-3 مدل تغییر سیستم
در این مدل سازمان به عنوان سیستم در نظر گرفته می‌شود و جریان تغییر در آن مورد تجزیه و تحلیل واقع می‌شود.از یک سو، سازمان به عنوان سیستم است که از سویی، خود، سیستم فرعی ای از سیستم (های) بزرگتر (محیط)، و از سوی دیگر دارای سیستم‌های فرعی است. به این ترتیب اگر سازمان به صورت یک هرم تصور شود، نمودار زیر بیانگر سلسله مراتب این سیستم‌هاست:

… بیانگر تکرار است
نمودار شماره 2-3 سلسله مراتب سیستم‌های گوناگون ( منبع: وزین کریمیان، 1389)
واضح است که اصلی یا فرعی بودن سیستم نسبی است و به سطح تجزیه و تحلیل بستگی دارد و در واقع نسبتی است که تحلیلگر به سیستم می‌دهد. به عنوان مثال اگر تجزیه و تحلیل وزارت آموزش و پرورش موردنظر باشد، مدارس را سیستم‌های فرعی و دولت را فراسیستم می‌بیند.
سیستم‌های فرعی نیز، خود دارای سیستم‌های فرعی است. به این ترتیب می‌توان سیستم‌های فرعی را سطح بندی کرد. بر این مبنا، سلسله مراتب سیستم‌ها نه از رأس و نه از قاعده، به بیان دیگر نه از ابتدا و از انتها حد و مرز قاطعی ندارد و تنها مقتضای سطح مورد نظر، تجزیه و تحلیل است که ابتدا و انتهایی برای این سلسله مراتب قرار می‌دهد. سلسله مراتب واقعی سیستم‌ها را می‌توان در قالب نمودار زیر ترسیم کرد.

نمودار شماره 2-4 سلسله مراتب واقعی سیستم‌ها( منبع: وزین کریمیان، 1389)
این وحدت بیانگر این است که هر گونه تغییر در هر سیستم فرعی یا فرا سیستم در واقع تغییر در سیستم است. همچنین بنابر تعریف سیستم و با توجه به ارتباط و تعامل خرده نظام‌ها می‌توان نتیجه گرفت که هر گونه تغییر در هر سیستم فرعی، سیستم‌های فرعی دیگر را بی واسطه یا با واسطه تحت تأثیر قرار می‌دهد. بر مبنای این مدل، اگر سیستم‌ها دارای سلسله مراتب است پس تغییر در سیستم‌ها نیز سلسله مراتب دارد. بدین ترتیب تغییر در فرا سیستم موجب تغییر در کل سیستم و تغییر در مجموعه سیستم‌های فرعی (کل) باعث تغییر در سیستم‌های فرعی به تناسب می‌شود. از طرف دیگر با توجه به اینکه هر سیستم دارای ورودی، فرآیند (عملیات)، خروجی و نظام بازخور است، با نگرش فلسفی، هر گونه تغییر در ورودی سیستم به تغییر در سیستم منجر می‌شود. بیان کاربردی تر این سخن این است که تغییر موثر در ورودی سیستم به تغییر قابل ملاحظه در سیستم منجر می‌شود. این مفهوم را می‌توان در قالب نمودار زیر نشان داد.

نمودار شماره 2-5 الگوی تغییر سبک سیستم
چند و چونی تغییر در سیستم به این بستگی دارد که تغییر در کدام دسته از ورودی‌ها و با چه کم و کیفی صورت پذیرفته باشد. به نظر می‌رسد تغییر در ورودی منابع انسانی بویژه تغییرات کیفی، نسبتاً بر سیستم موثرتر است. حال به نوع شناسی این گونه تغییر می‌پردازیم.
2-5-4 مدل تحول سازمانی شش بخشی تغییر ویس بورد
ماروین ویس بورد با ارائه مدل شش بخشی تحول سازمانی در سال 1976، سعی کرده چارچوبی مفهومی‌برای تشخیص مسائل و مشکلات سازمانی در فرآیند تغییر برنامه ریزی شده ارائه کند. این مدل که هنوز نیز به طور وسیعی توسط کارگزاران تحول سازمانی به کار برده می‌شود، نمودار این مطلب است که برای تشخیص مسائل و مشکلات سازمانی چه جاهایی راباید جستجو کرد و در پی یافتن چه چیزی بود. در این راستا، شش بخش سازمانی به شرح زیر شناسایی شده است:

مطلب مشابه :  پایان نامه ارشد رایگان درموردمبارزه با تروریسم

شکل شماره2-1 مدل تحول سازمانی ویس بورد
2-5-5 مدل تغییر جامع رالف کیلمن
این مدل که بر اساس نتایج تحقیقات انجام یافته کیلمن در شرکت‌های کداک58، فورد59، جنرالالکتریک60 و چند شرکت دیگر تنظیم یافته است، نقاط اهرمی‌مهمی‌را معرفی می‌کند که برای وقوع تغییر لازم است به آن‌ها توجه شود؛ این نقاط بدین شرح است: محور فرهنگ؛ محورمهارت‌های مدیریت؛ محور تیم سازی؛ محور استراتژی و ساختار؛ محور سیستم پاداش.
بر اساس این، پنج مرحله فرآیند تغییر را- که حدود یک تا پنج سال نیز برای محقق شدن
کامل آن زمان نیاز است- به شرح زیر ذکر می‌کند:
1- تدوین برنامه؛
2- تشخیص مسائل و مشکلات؛
3- تهیه جدول زمان بندی محورهای تغییر؛
4- اجرای مراحل تغییر روی محورهای مورد نظر؛
5- ارزیابی نتایج (کیلمن61، 1999) .
2-5-6 مدل تجزیه و تحلیل جریانی جری پوراس
پوراس با مطالعه در خصوص مدل‌های تحول سازمانی که از 1985 تا 1989 مطرح شده بود،دریافت که در صورت به کارگیری صحیح تحول سازمان، آثار مثبت عمده ای برحسبمعیار‌های عملکرد درونی ایجاد می‌شود. در بررسی ای جامع، او آثار برنامه‌های مختلف تحولسازمان و منابع انسانی روی عملکرد فردی و سازمانی را آزمود. بررسی‌ها نشان داد،فرآیند تغییر در سیستم‌های سازمانی، تغییراتی در عناصر سازمانی ایجاد می‌کند که این دوبه نوبت منجر به تغییراتی در رفتار‌های کاری اعضای سازمان خواهد شد. بر اساس این،پوراس مدلی را ترسیم کرد که چهار متغیر موجود در محل کار، شامل نوع سازماندهی،عوامل اجتماعی، محیط فیزیکی و فناوری را مورد توجه قرار می‌داد. مدلی که
او ارائه کردبعد‌ها در مطالعات نیومن62، ادوارد63، رابرتسون64 و رابرتز65 به عنوان مبنایی برای تجزیه وتحلیل فرآیند تحول در سازمان استفاده شد.

شکل شماره 2-2مدل جریانی جری پوراس
همانطور که ملاحظه می‌شود در اکثر مدل‌های بررسی شده، توجه ویژه معطوف به ساختار سازمانی، رفتار سازمانی و فناوری است. مؤلفه رفتار سازمانی با اجزای مختلف دربرگیرنده آن، نظیر فرهنگ، ارزش‌ها، تیم سازی و… مطرح شده است. مؤلفه سوم نیز در قالبفناوری اطلاعات و فناوری تولید مورد بررسی قرار گرفته است.
2-6 نقش منابع انسانی در تحولات سازمانی
بهبود و تحول سازمانی، چرخه چندبعدی و نویی است که گرداننده آن عوامل انسانی هستند و آنها باید با رفتار خودشان، انرژی، توان و انعطاف لازم را برای تحقق آن نشان دهند. مهمترین عامل تغییر و تحول، بلوغ رفتاری در سطوح فردی و گروهی است. در نگرش سیستمی، بهبود را می‌توان برآیند مثبت تغییراتی دانست که موجب بقاء و دوام سیستم در محیط می‌شود. موضوع تحول و بهبود، جامعیت دارد و به تغییرات در بیش از یک بعد از اجزای اصلی سازمان شامل: (انسان، تکنولوژی و ساختار) گفته می‌شود. از آنجا که سازمانها مخلوق بشرند و نیز برای امتداد بقای آنها، انسان نقش اول را دارد، بنابراین عامل اساسی تغییر در سازمان، انسان است.اگر سیستم تغییر را به تعبیری متشکل از سه مؤلفه به این گونه بدانیم ( پورکیانی و پیرمرادی ، 1387) :
?- محرکه‌های تغییر
?- مکانیزم‌های تغییر
?- عوامل تغییر
در هر سه این مولفه‌ها، انسان به عنوان هسته اصلی و محرک واقعی مطرح است.
واقعیت این است که همواره در ظهور و افول تمدن‌ها، پیشرفت علم و تکنولوژی، روند رو به تکامل سازمان‌ها و تحولات فزاینده در فرهنگ، نقش انسان محوری است، هرچند اصل تغییر نیز واقعیتی اساسی است. به طور کلی ، منابع لازم برای تغییر، عبارتند از: منابع مالی، منابع اطلاعاتی، کمیت و کیفیت کارکنان متخصص، زمان و قدرت لازم. از آنجا که انسان، تکنولوژی و ساختار، اجزای اصلی سازمان هستند، هریک جداگانه یا توأمان می‌توانند موضوع تغییر واقع شوند( پورکیانی و پیرمرادی ، 1387) :

مطلب مشابه :  دانلود پایان نامه ارشد با موضوعمال موقوفه، اصل لزوم قراردادها، ضمن عقد

?- انسان با مجموعه ای از ارزش‌ها و توانایی‌ها
?- تکنولوژی شامل تغییر در تجهیزات، آموزش‌ها و توانایی‌ها
?- عامل ساختاری، تغییر در روش‌ها، زیرساختارهای سیستم به عنوان بستر فرآیندهای سازمانی
دگرگونی‌ها در ساختار، مستلزم تحول مثبت و سازنده در مجموعه قواعد، هنجارها، رویه‌ها و ضوابط سازمانی است. گری دسلر سه روش واقعی را برای تغییر سازمانی به این گونه مطرح می‌کند :
?- روش‌های مبتنی بر قدرت یک جانبه، از جمله استفاده از اختیارهای اداری در اعلام یک طرفه مسئله و یا جایگزین ساختن افراد کلیدی برای اعمال تغییر و یا ایجاد تغییراتی در ساختار سازمان برای تحت تاثیرقراردادن موارد مورد نظر.
?- روش‌های مبتنی بر تسهیم قدرت، بهره‌گیری از کار گروهی و روش حل مساله گروهی. در این روشها تغییر از بالا به پایین تحمیل نمی‌شود، بلکه اختیارها و امکانات لازم برای تغییر به گروهها واگذار می‌شود تا آنها به مشورت و اتخاذ تصمیم در مورد راهکارهای تغییر و حتی تشخیص موضوع تغییر نیز بپردازند.
?- روش تفویض قدرت ایجاد تغییر، روش آموزش حساسیت نسبت به فرآیندهای رفتار فردی و گروهی در جهت بهبود عملکرد.
از آنجا که سازمانها و محیط، ساخته و پرداخته انسان و اکولوژی به شمار می‌آیند، دو عامل مهم تغییر عبارتند از :
?- خودافزایی علم
?- خودافزایی انسان
سازمان‌ها ناگزیر، حرکت دارند و کارآمدی سازمان، نیازمند تغییر، تحول و بهبود است (الحسینی،????: ??). سازمان، متشکل از عوامل انسانی مختلف با علایق، اولویت‌ها، معیارها و عملکردهای متفاوتی است.عوامل ذینفع در درون سازمان، در مجموع نیروی قابل ملاحظه ای برای ایجاد تغییرات هستند.

شکل شماره 2-3: جریان دو سویه تعامل مدیریت و کارکنان در تحقق سطح بالندگی و ارتقای آن
موضوع مهم دیگر که در خصوص نقش منابع انسانی در تحول سازمانی باید به آن اشاره نمود ، موضوع ارتقای تراز منابع انسانی می باشد . ارتقای تراز منابع انسانی، به فعالیت‌هایی گفته می‌شود که در آن منابع انسانی شایستگی و قدرت لازم برای ایجاد تحولات سازمانی را پیدا می‌کند و با پرورده شدن و کمال خود می‌تواند خلاقیت و آفرینندگی خویش را تا ایجاد سازمان‌های بالنده و انسان ساز گسترش دهد؛ یعنی فعالیت‌هایی که از راه آنها، کارکنان به طورمداوم باتغییرات و رشد سازمان همگام می‌شوند.برخی از شیوه‌های مناسب برای ارتقای تراز منابع انسانی، عبارتند از: استقرار سیستم شایسته سالاری، سیستم توسعه شغلی، سیستم غنی سازی شغلی، سیستم مشارکت، سیستم توانبخشی نیروی انسانی، سیستم عقلانیت رفتاری و ذهنیت فلسفی.
به عبارت دیگر: از یک طرف، قراردادن افراد شایسته در مشاغل و مناصب مربوط به خودشان که توانمندی انجام آن را دارند (شایسته سالاری)، افزایش شمار عملیات در یک شغل (توسعه شغلی) و اجازه دادن به کارکنان در زمینه برعهده گرفتن برخی از وظایف که به وسیله سرپرستان انجام می‌شود، (غنی سازی شغلی) باعث افزایش رضایت کارکنان و تامین نیازهای روحی آنها و توانمندسازی و ایجاد آمادگی در آنان برای انطباق هرچه بیشتر با دگرگونی‌ها و تحولات محیطی می‌شود. از طرف دیگر، توانمندسازی نیروی انسانی از راه مشارکت، تسهیم قدرت و اعطای استقلال به آنان می‌تواند منجر به
بالندگی سازمان و انسان و در نتیجه ارتقای تراز بالندگی شود؛ مسئله ای که باید از تلازم عقل و کمال خواهی نیز برخوردار شود( پورکیانی و پیرمرادی ، 1387).
2-7 واکنش کارکنان نسبت به تحول
همانطور که گفته شد ، نقش منابع انسانی در اجرای موفق طرح های تحول ، انکار ناپذیر است. به منظور اعمال تغییرات جدید در سازمان ، جلب همراهی درونی و رفتاری کارکنان ضرورت دارد . همکاری درونی به معنای این است که کارکنان ، قلبا از تغییر استقبال کنند و تغییرات جدید را عامل تهدید کننده ای برای موقعیت خود به حساب نیاورند. همکاری رفتاری نیز به این معناست که کارکنان، تمام تلاش خود را در راستای تحقق بهتر تغییرات به کار گیرند و در اجرا و اعمال تغییرات، مشارکت فعال داشته باشند ( تانگ و گائو66 ، 2012) .
میلیکن67 (1987) بیان می دارد که واکنش کارکنان در برابر تغییرات و تحول سازمانی ، به یکی از سه مورد زیر خلاصه می شود :
* حمایت از تغییر
* خنثی بودن
* مقاومت
میلیکن اذعان می کند که احتمال بروز مقاومت از سایر گزینه ها بیشتر است. چرا که معمولا در طول برنامه های تحول ، احساس عدم اطمینان، بی ثباتی ، امنیت شغلی پایین، عدم شناخت از شرایط جدید و بسیاری عوامل دیگر ، کارکنان را به سمت مقاومت در برابر تغییرات جدید سوق می دهد .
کانالن و شاپیرو68 (2002) بیان می کنند که کمبود اطلاعات از وضعیت جدید ، مهمترین عامل ایجاد مقاومت در میان کارکنان است. همچنین این تفکر که ممکن است در شرایط جدید از حمایت مدیریت عالی برخوردار نباشند یا شرایط آنها تغییر یابد می تواند انگیزه محکمی برای مقاومت در برابر تغییر ، به حساب آید.محققان دیگر ( کیفیر69 ، 2005) بیان می کنند که مقاومت در برابر تغییر یک واکنش طبیعی و پیش فرض است چرا که هیچ فردی ، حرکت از ثبات به بی ثباتی را ترجیح نمی دهد. این محقق معتقد است که ارتباطتپات سازمانی به عنوان یک ابزار در ارائه اطلاعات و اطمینان به کارکنان ، نقش موثری در کاهش مقاومت کارکنان خواهد داشت .
هوی و لی70 (2000) نیز مقاومت کارکنان در برابر تغییر را اجتناب ناپذیر می داند و مجموعه تلاش های سازمانی را گامی در جهت کاهش مقاومت کارکنان ( و نه حذف کامل آن) معرفی می کند و اذعان دارد که تغییر شرایط حتی برای مدیران ، استرس و فشار زیادی به همراه دارد چه برسد به کارکنان که معلول تصمیم گیری مدیران هستند. وی ، نگرانی در خصوص امنیت شغلی را مهمترین دغدغه کارکنان می داند و شرایط جدید کاری را به عنوان دغدغه و نگرانی دوم معرفی می کند . تانگ و گائو71 (2012) شکل های مختلف مقاومت کارکنان در برابر تحول را به شرح زیر معرفی می سازد :
* ایجاد اختلال در روند اجرای تغییرات
* صحبت با دیگر کارکنان و تخریب جو سازمانی
* عدم پیروی از دستورات
* اجرای نا صحیح فرامین
* تلاش برای قانع ساختن مدیران یا همکاران مبنی بر بی اثر بودن و بی نتیجه بودن تغییرات
* ترک کار

مطلب مشابه :  تحقیق رایگان با موضوعApplications,، Mathematics، (2002),، pickup

بخش دوم : ارتباطات سازمانی
2-8 مفهوم ارتباط
کلمه ارتباطات72 از لغت لاتین (communicare) مشتق شده است که این لغت در زبان لاتین به معنای عمومی‌کردن73 و یا به عبارت دیگر در معرض عموم قرار دادن است. بدین معنی که مفهومی‌که از درون فردی برخاسته است به میان دیگران راه یافته یا به دیگران انتقال یابد. البته در تعاریف جدید آن را انتقال مفاهیم و یا انتقال معانی و نیز انتقال و یا تبادل پیام‌ها می‌داند( طیبی ، 1389) . در تعریف جامع تر ، ارتباط به معنای به اشتراک گذاشتن و انتقال اطلاعات در راستای هدفی مشخص می باشد که از طریق

دیدگاهتان را بنویسید