مفهوم رهبری عملگرا از دیدگاه باس

باس (1985) رهبر عملگرا را شخصی می­داند که در چارچوب فرهنگ و ساختار سازمانی موجود، عمل می­کند. اواستانداردهای کارها و وظایف و پاداش­ها و امتیازات را تعیین می­کند. رهبر عمل­گرا انتظاراتش را برای پیروان تشریح و تفسیر می­کند و وعده پاداش در ازای برآورده شدن انتظارات می­دهد. این رهبران نوعی اجتناب از خطر در پیروان بوجود می­آورند یعنی پیروان تلاش می­کنند از اشتباه کردن و حتی ارائه ایده­های ابداعی، اجتناب کنند؛ زیرا ممکن است به نتیجه مورد نظر رهبر نرسند که منجر به عدم رضایت رهبر می­شود. نگرانی عمده رهبر عملگرا شناسایی نیازهای پیروان، تنظیم پاداش­های مقرر و منابع برای تأمین آنها است. در این شیوه رهبر باروشن ساختن خواسته­هایش و پاداش دادن به رفتارهای مناسب، پیروان را به سمت سطوح عملکردی مطلوب، هدایت می­کند (هارمز و مارکوس، 2010) . رفتارهای رهبری عمل­گرا در جهت نظارت وکنترل کارمنداناز طریق ابزار اقتصادی و معقول، است. پاداش اقتضایی شامل رفتارهای رهبری است که متمرکز به مبادله منابع است. بنابراین رهبران منابع و حمایت­های ملموس و غیر ملموس را برای پیروان در مبادله با عملکرد و تلاش­های آنها، فراهم می­کنند. نظارت بر عملکردها،انجام اقدامات اصلاحی (بعداز وقوع خطا یا بمنظور پیشگیری از وقوع خطا) و تعیین مجموعه استانداردها و انحراف از آنها از وظایف رهبر عملگرا است (جاج و بنو، 2004). رهبر عمل­گرا متمرکز بر حفظ، حراست و مدیریت یک سازمان است و به چند طریق با زیردستان خود ارتباط برقرار می­کند:

  1. رهبران عمل­گرا از خواسته­های زیر دستانشان از انجام کار، آگاه هستند.
  2. رهبران عمل­گرا سعی می­کنند آنچه پیروان مایل به دریافت آن هستند، ‌به عنوان پاداش عملکرد، فراهم کنند.
  3. رهبران عمل­گرا بیشتر از پاداش­ها برا ی افزایش تلاش و عملکرد پیروان استفاده میکنند.
  4. این رهبران متوجه نفع شخصی پیروان، در انجام کار هستند.
مطلب مشابه :  مقدمه ای بر روانشناسی ورزش و تاثیرات ان بر زندگی

پیروان رهبر عمل­گرا بیشتر از آنچه که مورد نیاز است، انجام نمی­دهند و بنا به نوع عملکرد خود، تقویت­های اقتضایی مثبت و منفی دریافت می­کنند. با چنین توصیفی از رهبران عمل­گرا، به این نتیجه می­رسیم که آنهاترکیبی از کارها و افراد بوجود می­آورند، از اهداف و وظایف مربوط به آنها تعریف دقیقی ارائه می­کنند، بدنبال استعدادها هستند، کارها رامتناسب با ظرفیت­های افراد به آنها واگذار می­کنند و هزینه یا تاوان نتیجه عملکردها را تعیین می­کنند. اگرچه رهبری عمل­گرا در سطح گسترده ای کاربرد دارد و در بین مدیران رایج است، نمی­تواند تضمین­کننده خوبی برای انگیزش کارکنان در درازمدت باشد.از نظر باس (1985) برای بدست­آوردن مؤفقیت در بلندمدت و مقاصد و اهداف عالی که معمولاً با سیستم­های سازمانی بسیار مؤفق همراه است، ارائه رهبری تحول­گرا کامل کننده و لازم است (هارمز و مارکوس،‌2010).

مؤلفه­های رهبری عمل­گرا

رهبری عمل­گرا تقویت اقتضایی را ایجاب می­کند. پیروان با وعده­ها، پاداش­ها، و تحسین رهبران برانگیخته می­شوند (پاداش اقتضایی[1]) یا با بازخوردهای منفی، سرزنش، توبیخ، تهدید یا اقدامات تأدیبی و انضباطی (شکل­های منفی فعال و منفعل مدیریت مبتنی بر استثنائات) اصلاح می­شوند (باس و استدمی­یر[2]، 1999).

پاداش اقتضایی(CR): در این روش رهبران طبق اصول مبادله اقتصادی و عاطفی عمل می­کنند. رهبران مجموعه­ای از اهداف (بمنظور شفاف­سازی انتظاراتشان) و آنچه که به عنوان پاداش برای عملکرد مطلوب ارائه می­شود را تعیین و بطور واضح و صریح اعلام می­کنند (هارمز و مارکوس، 2010).  تأثیر تبادل در برانگیختن دیگران و ایجاد انگیزش برای رسیدن به سطح مطلوب عملکرد، از دیرباز در روابط رهبر و پیروان ثابت شده است. اما چنین تأثیری بر اساس پژوهش­های بعمل آمده، به اندازه اثر مؤلفه­های رهبری تحول­گرا نیست.

مطلب مشابه :  تعریف جامع و کامل بازاریابی

مدیریت مبتنی بر استثنائات (MBE): این روش اقدامات اصلاحی، بازخورد منفی و تقویت منفی را ایجاب می­کند. این مؤلفه از رهبری عمل­گرا نسبت به مؤلفه پاداش اقتضایی و رهبری تحول­گرا اثر کمتری روی عملکرد و بازدهی کارکنان دارد. مدیریت مبتنی بر استثنائات به دو صورت فعال ومنفعل عمل می­کند که تفاوت این دو اصولاً بر اساس زمان دخالت رهبری است. در مدیریت فعال مبتنی بر استثنائات[3] (MBE-A) رهبر عملکردها را کنترل می­کند و در جهت  شناسایی و اصلاح خطاها  تلاش میکند و اقدامات اصلاحی را زمانی که اشتباهات و خطاها کشف می­شود، انجام می­دهد. این رهبران بعنوان ناظران کشف کننده مشکل توصیف می­شوند و اقدام اصلاحی را در زمان لازم، اتخاذ می­کنند. در مدیریت منفعل مبتنی بر استثنائات[4] (MBE-P) رهبر زمانی دخالت می­کند که استانداردها برای انجام وظایف به کار گرفته نشود، بدین معنی که رهبر منتظر می­ماند تا خطاها واشتباهات در انجام وظایف اتفاق بیافتد و سپس اقدامات اصلاحی را انجام می­دهد. این رهبران علاقه به رهاسازی امور تا زمان آشکارشدن مشکلات بحرانی یا شکایت، دارند (هارمز و مارکوس، 2010) . هر یک اجزای رهبری تحول­گرا و عملگرا یک بعد اخلاقی نیز دارد که در جدول آمده است (باس و استدمی­یر، 1999) .

[1]. Contingent reward

[2]. Steidlmeier

[3]. Management By Exception (Active)

[4]. Management By Exception (Passive)